Het stereotype van een financieel manager is dat hij pragmatisch is en vasthoudt aan het principe dat als je het niet kunt tellen, het er niet toe doet. Daarnaast blijkt uit ons State of the Digital Nation 2023 onderzoek dat zij een rooskleuriger beeld hebben van het afronden van digitale transformaties binnen bedrijven en sectoren, dan bijvoorbeeld collega’s die zich om HR en IT bekommeren. Financiële leiders hebben meer vertrouwen in het succes van IT dan HR-collega’s, die op hun beurt weer aanzienlijk meer vertrouwen hebben dan de IT-collega’s. En laat dat nu net de doelgroep zijn die met deze transformatie bezig is. Waar komt dit relatief hoge vertrouwensniveau van finance managers dan vandaan? En is het terecht?
Met een eigen bril bekeken
Een mogelijke reden voor dit rotsvaste vertrouwen is dat verschillende afdelingen een ander idee hebben bij de digitale transformatie. En dat is niet gek, aangezien het een overkoepelende term voor het digitaliseren van veel commerciële activiteiten is. Dit kan gaan om het digitaliseren van producten, verkoop en marketing, toeleveringsketens en zelfs de strategische planning. Als we IT-managers naar digitale transformatie vragen, dan zullen zij aangeven dat het een constante cyclus is, waarbij uitdagingen zich blijven voordoen. Het veranderen van één service heeft namelijk vaak een domino-effect op andere gerelateerde services. Finance managers beschouwen de transformatie echter vaak als een individueel project met een begin, midden en einde, terwijl de CIO de digitale transformatie nooit als ‘compleet’ ziet.
Alle afdelingen dezelfde visie
Maar hoe zorg je dan dat deze twee afdelingen op één lijn liggen als het gaat om digitale transformatie? Wederzijds begrip en nauwe samenwerking tussen afdelingen zorgt immers voor meer efficiëntie. Het is belangrijk dat leidinggevenden de plannen met elkaar afstemmen of dat ze zelfs gezamenlijk aan dit soort projecten werken. Het kan ook helpen als de CIO de impact van technologieën in heldere taal kan uitleggen aan de rest van de organisatie.
Wanneer de finance- en IT afdeling dan eindelijk op één lijn liggen, kunnen er grote stappen worden gezet. CFO’s kunnen gebruikmaken van real-time data-analyse en IT-technologie voor financiële planning, om zo beter risico’s in te schatten, te anticiperen op kansen in de markt en de raden van bestuur, toezichthouders en regelgevende instanties tevreden te stellen. Verder kunnen chargebackprogramma’s managers helpen om het belang van IT-investeringen en de kosten van hun gebruiksmodellen beter te begrijpen.
Koppen bij elkaar steken
Wat zich afspeelt op de IT-afdeling kan lastig te begrijpen zijn. Bovendien is IT voortdurend in beweging en brengt het veel dure investeringen met zich mee. Voor andere afdelingen is het financiële plaatje dat nodig is voor goed functionerende IT dan soms ook moeilijk te begrijpen. Daarnaast heeft de finance afdeling zijn eigen jargon en een regelgevend en wettelijk kader om zich aan te houden. Het is onwaarschijnlijk dat de CIO een financieel expert wordt die rekeningen kan indienen, net zoals een CFO zelden in de positie zal zijn om een datacentrum te implementeren of een cloudcomputing-beleid in gang te zetten. Maar de twee afdelingen hebben wel grote overlap op het gebied van bijvoorbeeld naleving en risico. Daarom is het essentieel dat CIO’s en CFO’s samenwerken, zodat ze inzicht krijgen in de kansen en obstakels. Ik zou ze dan ook willen aanraden om de koppen bij elkaar te steken tijdens bijvoorbeeld een maandelijkse meeting of een wekelijkse kop koffie.
