Het salaristaboe doorbreken: tijd om persoonlijk te worden

Het is weer het begin van een nieuw jaar, wat betekent dat veel werk­ne­mers inzetten op een sala­ris­ver­ho­ging. En hoewel secun­daire arbeids­voor­waarden steeds belang­rijker worden, blijft salaris een belang­rijke factor voor de werk­ne­merste­vre­den­heid. Zeker in een tijd waarin de kosten voor levens­on­der­houd blijven stijgen. Zo zagen we het afgelopen jaar dat veel werk­ne­mers van baan wisselden omdat ze niet tevreden waren met hun huidige salaris. Dit laat duidelijk zien dat mensen bereid zijn om hun baan op te zeggen als zij zich niet gewaar­deerd voelen en niet de erkenning krijgen die ze verdienen. Het is daarom van belang dat het mana­ge­ment de sala­rissen en secun­daire voor­waarden opnieuw bekijkt en perso­na­li­seert, zodat iedere werknemer zich gehoord voelt.

Het voorbeeld van de VS

We zien vooral in Europa veel discussie over salaris ontstaan, waarbij we wat achter­lopen op de Verenigde Staten. Daar schrijft de regel­ge­ving al voor dat bedrijven steeds meer openheid van zaken moeten geven rondom sala­rissen en secun­daire voor­waarden. Diverse Ameri­kaanse staten hebben al speciale wetgeving op dit gebied geïn­tro­du­ceerd, waardoor er op de werkvloer veel opener gepraat wordt over sala­ris­schalen en beloningsstructuren. 

Zal Europa het voorbeeld van de VS volgen? Het Europese Parlement keurde onlangs een richtlijn goed voor onder­han­de­lingen met lidstaten over de wetgeving inzake ‘belo­ningstrans­pa­rantie’. Toch is het niet duidelijk wanneer deze richtlijn binnen de EU uitgroeit tot een wettelijk mandaat. Er is echter wel sprake van een groeiende roep om de aanpak van de EU aan te laten sluiten op die van de VS. Dit is namelijk een logische stap voor bedrijven die op wereld­wijde schaal één model willen hanteren, maar wellicht minder gewild door bedrijven die niet op inter­na­ti­o­naal niveau opereren. 

Een grote kloof

Voor veel mensen is trans­pa­rantie over hun salaris en secun­daire voor­waarden een gevoelig onderwerp. Dat maakt het moeilijk om daar veran­de­ring in te brengen, maar dat is wel nodig omdat de percep­ties van werk­ge­vers en werk­ne­mers nogal eens verschilt. In 2021 meldde Salary​.com dat 69 procent van alle orga­ni­sa­ties in Canada en de VS van mening zijn dat ze hun personeel voldoende voor hun werk betalen. 60 procent zei echter tege­lij­ker­tijd steeds meer moeite te hebben met het aantrekken van gekwa­li­fi­ceerde kandi­daten. Zo blijkt uit keer op keer uit onderzoek dat de meeste werk­ne­mers vinden dat ze te weinig betaald krijgen.

Als werk­ne­mers zich onder­be­taald voelen , kan dat leiden tot een hoog perso­neels­ver­loop, onder­maatse werk­pres­ta­ties en een slecht moreel. Openheid van zaken en het samen­stellen van sala­ris­pak­ketten op basis van de indi­vi­duele pres­ta­ties van werk­ne­mers, zijn dan ook effec­tieve manieren om voor verbe­te­ring te zorgen. Maar ook om mythes te ontkrachten en te laten zien dat je orga­ni­satie haar mensen passend wil belonen.

Tijd voor een nieuwe aanpak

Vroeger werden sala­ris­pak­ketten samen­ge­steld met het basis­sa­laris, incen­tives voor de korte termijn (zoals bonussen) en incen­tives voor de lange termijn (zoals de toeken­ning van aandelen of opties). Zo’n generieke bena­de­ring is vandaag de dag echter niet meer toerei­kend. Managers moeten in staat zijn om sala­ris­pak­ketten op maat aan te bieden, maar dit is nog niet altijd gemak­ke­lijk. Zo wordt er binnen sectoren met een sterke vakbonds­be­we­ging vaak op hoog niveau over sala­rissen onder­han­deld en voor ambte­naren gelden officiële sala­ris­schalen. Veel werk­ne­mers onderin de orga­ni­satie zullen dik tevreden zijn met een dergelijk sala­ris­stelsel. Maar als je als orga­ni­satie toptalent wilt aantrekken en behouden, valt het sterk aan te raden om mensen een sala­ris­pakket op maat aan te bieden.

Deze aanpak vraagt om een grondige analyse en een strategie die mensen duidelijk maakt waar zij zich binnen een bepaalde sala­ris­band­breedte bevinden. Het is van groot belang om daarbij de juiste nuance te vinden. Als je mensen in een lage schaal indeelt, zal de een dit teleur­stel­lend vinden, terwijl de ander dat juist prima vindt, omdat dit hem ruimte biedt voor groei. Die balans is lastig, maar de twee belang­rijkste dingen die je kunt doen zijn: de motivatie achter het voor­ge­stelde sala­ris­pakket duidelijk maken én verbe­te­rings­doelen definiëren.

Helaas zien we in de praktijk dat perso­na­li­satie van arbeids­ver­goe­dingen nog niet altijd door de top van bedrijven wordt begrepen. Een van de grootste frus­tra­ties van HR-profes­si­o­nals gaat dan ook over de beper­kingen die door het mana­ge­ment worden opgelegd en het gebrek aan beleid van bovenaf. Topma­na­gers zijn vaak gegroeid in een systeem dat voor hen prima werkte en denken vaak “wat niet kapot is, hoef je niet repareren”. Het is echter belang­rijk om als HR-profes­si­onal voet bij stuk te houden: een cultuur van stil­zwijgen of zonder trans­pa­rantie kan leiden tot misver­standen, jaloezie en vijandigheid. 

Een checklist

Wat belang­rijke vragen die je moet stellen als je tot perso­na­li­satie en trans­pa­rantie van arbeids­be­lo­ning over wil gaan:

• Beschikt je orga­ni­satie over een duidelijk en commu­ni­ceer­baar beleid ten aanzien van arbeids­ver­goe­dingen, hoeveel je mensen betaalt en waarom?
• Is er sprake van een duide­lijke structuur voor loopbaanontwikkeling?
• Verzamel en analyseer je regel­matig data over zaken als concur­re­rende sala­rissen en de werknemerstevredenheid?
• Kunnen sala­ris­pak­ketten snel en flexibel worden aangepast aan nieuwe ontwik­ke­lingen en de indi­vi­duele voor­keuren van werknemers?
• Commu­ni­ceer je duidelijk en via kanalen die werk­ne­mers gebruiken?
• Maak je gebruik van speci­fieke payroll-software en aanvul­lende human capital mana­ge­ment (HCM)-modules? 
• Neem je regel­matig je model voor sala­rissen onder de loep en ontvang je daar feedback over?

Actieplan op papier

Een simpele vraag die ik HR-managers vaak stel als het om sala­rissen gaat: kun je je actieplan op papier zetten? Door je strategie in simpele bewoor­dingen uit te leggen, krijg je een duide­lijker begrip van de waar­de­pro­po­sitie die je je werk­ne­mers biedt. Vervol­gens kun je dieper in de details duiken en rekening houden met speciale gevallen. Maar als je zelf geen duidelijk begrip hebt van je waar­de­pro­po­sitie, kun je ook niet verwachten dat je mede­wer­kers dat wel hebben. Het actieplan moet vervol­gens voor iedereen duidelijk en zichtbaar zijn. Dit vraagt om een continu proces van coachen, aanmoe­digen en evalueren en verschil­lende contact­mo­menten met managers. Een jaarlijks func­ti­o­ne­rings­ge­sprek is dus niet meer voldoende. Moderne HR-systemen kunnen je orga­ni­satie helpen met het bewaken van de pres­ta­ties van werk­ne­mers en voor trans­pa­rantie zorgen. Zo zijn er cloud­op­los­singen die zowel de werkgever als werk­ne­mers inzicht bieden in doel­stel­lingen en acties.

We komen veel onder­zoeken tegen die de relatie tussen manager en werknemer, training- en loop­baan­mo­ge­lijk­heden en de bedrijfs­cul­tuur aanwijzen als belang­rijkste succes­fac­toren voor het vinden en binden van talent. Maar er bestaat geen twijfel over dat salaris eveneens een belang­rijke rol speelt. Het is dus tijd om daar de nodige aandacht aan te besteden en elke werknemer de arbeids­ver­goe­ding te bieden die hij of zij verdient.