Het verkrijgen van een leiderschapsrol binnen een organisatie kan voelen als een geweldige prestatie, maar het is slechts de helft van de strijd. De tweede, en aantoonbaar belangrijkste helft, bestaat uit het samenstellen en onderhouden van een uiterst effectief team.Volgens een recent onderzoek van Securex is 35% van de Belgische werknemers niet overtuigd van de leiderschapsvaardigheden van zijn of haar baas. Daarnaast vindt slechts 52% van de werknemers dat hun leidinggevende niet inspireert. Opvallend is dat leidinggevenden hun eigen vaardigheden vaak overschatten. Dus, wat doen de managers verkeerd, en wat kunnen ze doen om de perceptie die de werknemers over hen hebben te verbeteren?
In een onderzoek van V. Jon Bentz – Vice-president Human Resources bij Sears in de jaren 70 – werd aangetoond dat bestuurlijk falen weinig te maken had met IQ of persoonlijke aantrekkelijkheid. Het werd direct gerelateerd aan interpersoonlijke competentie. En, omdat persoonlijkheid de kern vormt van interpersoonlijke competentie, kunnen we persoonlijkheidsassessments gebruiken – zoals de assessments die ontwikkeld zijn door Hogan Assessments – om de 11 persoonlijkheidsschalen te identificeren die samenhangen met het keer op keer falen door leiders.
Hogan Assessments is de wereldleider op het gebied van op wetenschappelijk onderzoek gebaseerde advies en assessmentoplossingen, zoals de Hogan Development Survey. De HDS werd in 1997 gelanceerd door Robert Hogan en Joyce Hogan en het is de enige persoonlijkheids-evaluatietest die kritieke blinde vlekken identificeert die kunnen leiden tot de ontsporing van een carrière. De enquête helpt leiders inzicht te bieden in hun contraproductieve neigingen – of ‘risicofactoren’ – die onvermijdelijk bestuurlijk falen veroorzaken. Deze kenmerken nemen toe tijdens stressvolle situaties en hebben slechte verhoudingen met werknemers en andere belanghebbenden tot gevolg.
Om een team succesvoller te leiden, moeten leiders zich bewust zijn van deze 11 persoonlijkheidsschalen of ‘oorzaken van ontsporing’:
- Prikkelbaar – Mensen die hoog scoren op deze schaal hebben veel energie en enthousiasme voor nieuwe projecten. Ze verliezen echter snel hun belangstelling als projecten niet volgens de oorspronkelijke planning verlopen. Prikkelbare personen zijn zeer gevoelig en hebben de neiging om hun frustraties met mensen en projecten te uiten via uitbarstingen in het openbaar. Dit creëert een ongemakkelijke werksfeer, waar werknemers op eieren lopen uit angst om hun manager van streek te maken of teleur te stellen.
- Sceptisch – Leiders die hoog scoren op deze schaal zijn wantrouwend tegenover anderen, en denken dat anderen hen in de rug zullen steken zodra hun aandacht verslapt. Terwijl de leider door deze houding goed kan aanvoelen wat de soms complexe onderstromen van de organisatorische politiek zijn, kan deze persoon uiteindelijk ook niet het vertrouwen van anderen winnen. Dit resulteert onvermijdelijk in een compleet disfunctionele werkomgeving waar beslissingen worden genomen door middel van geheime vergaderingen en zonder open dialoog.
- Voorzichtig – Voorzichtige leiders werken met de voortdurende angst om een fout te maken. Ze geloven dat je nooit zeker van iets kunt zijn en werken met het worst-case-scenario in gedachten. Zodoende zijn ze terughoudend om nieuwe benaderingen te proberen of echt belangrijke beslissingen te nemen. Hun ondergeschikten leren om hen heen te werken als ze iets willen bereiken.
- Gereserveerd – Gereserveerde leiders geloven dat werk het best gedaan kan worden als mensen zich in volledige afzondering kunnen concentreren. Zij beperken persoonlijk contact tot een minimum en sluiten zichzelf op als het stressvol wordt. Gereserveerde leiders staan ook minder sympathiek tegenover de problemen van andere mensen, waardoor hun ondergeschikten hen vaak zien als kil, onvermurwbaar en onbehulpzaam.
- Ontspannen – Ontspannen personen zijn zichtbaar als beleefd en sociaal vaardig wanneer ze een team leiden, daarom zijn ze vaak geliefd en gerespecteerd binnen hun organisatie. Echter, nadat ze een tijdje nauw samen hebben gewerkt met deze mensen, kijken werknemers door dit rookgordijn heen en merken ze veel fatale fouten op. Wanneer ze worden geconfronteerd met echte uitdagingen, zijn deze leiders niet erg productief, en reageren ze door manieren te zoeken om verantwoordelijkheid te vermijden en verleggen.
- Moedig – Moedige leiders zijn inspirerend, dapper en zelfverzekerd. Hoewel werknemers veel kunnen leren van deze personen over hoe je naar de top van organisaties kunt klimmen, kunnen ze ook moeilijk zijn om voor te werken. Ze weigeren hun fouten en tekortkomingen te erkennen of er verantwoordelijkheid voor te nemen – uit angst voor gezichtsverlies – en dus krijgen werknemers altijd de schuld. Op dezelfde manier, strijken deze personen de eer op voor grote winsten, en zijn ze slecht in het erkennen en belonen van het harde werk van hun team.
- Ondeugend – Ondeugende mensen zijn dol op spanning en opwinding en varen wel in gewaagde situaties. Leiders die hier hoog op scoren zijn bereid om risico’s te nemen en gaan over tot actie in tijden van stress. In een leiderschapsrol is dit zeker noodzakelijk, maar als leiders hier té hoog op scoren kunnen er uitdagingen ontstaan voor werknemers. Deze leiders hebben soms een gebrek aan aandacht voor hun werknemers, die het basiswerk doen waardoor de weg voor het succes van leiders vrijgemaakt wordt, en die er het meeste last van hebben wanneer er grote, ambitieuze projecten worden aangenomen.
- Kleurrijk – Kleurrijke leiders houden ervan om in het middelpunt van de belangstelling te staan, en gedijen ook tijdens stressvolle situaties, maar op andere manieren. Terwijl ondeugende leiders leven voor de kick van risicovolle projecten, genieten kleurrijke leiders van de roem en aandacht die deze projecten met zich mee brengen, wat in hun nadeel kan werken. Werknemers vinden deze leiders vaak chaotisch en grillig om mee te werken en moeten omgaan met slechte organisatievaardigheden en besluiteloosheid.
- Fantasierijk – Fantasierijke mensen zijn zeer creatief en houden ervan om deel te nemen aan brainstormsessies. Ze zien zelfs simpele problemen als ontzettend ingewikkeld en vinden dat ze zeer innovatieve oplossingen nodig hebben. Als leiders zijn ze snel verveeld met dagelijkse taken en activiteiten, en worden ze gemakkelijk afgeleid door hun eigen gedachten. Zodoende worden ze door hun ondergeschikten als ongefocust en onpraktisch gezien.
- IJverig – IJverige personen zijn perfectionisten en vinden het moeilijk om werk efficiënt aan hun personeel te delegeren. Zodoende, hebben ze de neiging om de meeste taken zelf te voltooien – terwijl ze meer aannemen dan ze aankunnen – wat kwaliteit en doorlooptijd belemmert. Deze leiders zijn een uitdaging om mee te werken, in de zin dat ze productiviteit vertragen en hun personeel op microniveau managen.
- Plichtsgetrouw – Plichtsgetrouwe leiders hebben vaak een gebrek aan initiatief en vindingrijkheid. In schril contrast met de ijverige leider, leunen deze personen te veel op hun teamleden, in de hoop dat die het project tot een goed einde zullen brengen, zonder dat zij enige echte verantwoordelijkheid/risicovolle beslissingen hoeven te nemen.
Terwijl de ontevredenheid onder werknemers steeds groter wordt, wordt de relatie tussen werknemer en werkgever steeds belangrijker. Om een team met succes te leiden en hen naar geweldige resultaten te leiden, moet leiders van alle organisaties zinvolle relaties met hun werknemers vormen. Het ontwikkelen en onderhouden van bewustwording van deze 11 oorzaken van ontsporing kan management op topniveau en teamleiders helpen om sterkere werkrelaties met hun werknemers te bevorderen. Alleen dan kan een manager een team met succes naar grootsheid leiden en sterke resultaten behalen.
